（一）
2月25日晚间，百度在港交所公告宣布，与欢聚集团达成收购协议，百度以21亿美元总价（约合人民币152.3亿元）收购欢聚集团在国内的视频娱乐直播业务，即YY直播。
标志着百度又将在直播领域深入探索。。。
但网上也一直有个说法比较流行：
为啥李彦宏干啥啥不成，雷军干啥啥都成？
但其实这些博主没有谈到根本，
李彦宏是厉害的，
但他不是预测了这几十年来的每一个风口，
准确的说，
李彦宏只是精确的抄袭了近20年来的多数商业爆款。
李彦宏启动新项目的方法论很简单——
那就是去“抄美国尤其是硅谷那边最新最热的商业模式”，
美国什么火，研究一下是否可以适合百度复制到中国的逻辑，
如果可以，
基本就开干。
换言之，
李彦宏的商业驱动的基本逻辑就是“抄作业、抄爆款”，
本质上和如今拼多多上众多抄作业的白牌们的商业方法论毫无区别。
我让Kimi帮我梳理了下，
如下——
当然，
这种“抄作业”的方法论其实一直被中国商业界哪怕是大佬的公司普遍使用，
比如2010年前的腾讯，
它的商业方法论就是看国内哪家创业公司做某一领域的业务做得好，
然后举腾讯的资金、人才和流量优势去复刻，
然后把创业公司之前研发走弯路花了大量时间和财务成本才摸索出来的“成果”，
轻松超越进而将前者逼入困境，
所以2010年的腾讯沦为创业公司的“全民公敌”，
一篇《狗日的腾讯》当年几乎刷屏将反对腾讯舆论声量推到了新的高度。
（二）
所以，
腾讯、搜狐、网易、百度、美团包括现在如日中天的雷军率领的小米系，
其实基本都是“抄作业”式的商业方法论，
所以，
李彦宏的问题其实是同样都是抄作业，
为啥雷军抄啥啥都成，
而李彦宏是抄啥基本啥不成？
这个问题其实会比较复杂，
业界也有不同的说法，
有两种说法比较主流：
1、百度的二把手从来就没有真正被信任（比如陆奇、向海龙等）
2、百度从来都缺少all in 战略业务的勇气，很多业务都是投入一段时间发现亏损就不敢深入，远的像团购、近的像极越汽车。
（三）
虽然复杂但我还是希望浅聊一下，
抛砖以引玉。
核心其实就一点：李彦宏信奉职业经理人模式，而雷军是创始人模式；
从“抄作业”的战略方向到产品的战术落地和商业化也是复杂的系统工程，需要N多细节的系统设计、重新评估、路径选择、调优、迭代、微创新......一把手的参与程度的多少决定了战略落地和系统化执行的成败，虽然李彦宏在多个场合都表现出对新项目的绝对支持，但从人事安排上，百度似乎都没有一个真正的一把手李彦宏亲自担纲的项目，换言之，百度即使是最关键的业务，也是职业经理人模式。
而小米这边，
在小米手机时代雷军就是手机业务的灵魂人物，负责整体战略和关键产品的最终决策。
到了小米汽车阶段，雷军更是亲自上阵担任业务一把手——担任汽车部总裁，全面负责智能电动汽车业务的战略规划和运营。
并且，花了三年时间，试驾了超过170款车型，还学会了赛车和漂移，成为最会开车的汽车老板。
显然，雷军是“创始人模式”的坚定执行者。
硅谷大佬保罗·格雷厄姆（最早的Web应用Viaweb的创办者之一，后来被雅虎5000万美刀收购）去年年底有篇博文引发了硅谷、科技界、创投界包括国内的企业界的广泛讨论，
那就是——《创始人模式》
文章中，格雷厄姆把那些背景优秀、履历光鲜的职业经理人们称为骗子。
格雷厄姆说不能把公司交给这帮人。哪怕公司已经比较大了，创始人也应该积极参与日常的管理，这就是他说的“创始人模式”。
并列举了包括乔布斯、马斯克、黄仁勋、扎克伯格等这些科技巨头的管理模式都是“创始人模式”，并且各自取得了巨大的成功。
当然，
把职业经理人称为“骗子”，
是格雷厄姆有些博眼球的“说法”，
但“创始人模式”相较于“职业经理人”模式，
在创始人的能力始终能随领先或者至少同步公司成长而成长的前提下
的确有着更好的战略能力以及更高效的执行能力。
当然，如果创始人能力到了公司发展的一定阶段不能成长，就会成为公司最大的瓶颈，因此，换成更专业的职业经理人会保证企业继续迈向更高的台阶，典型如lululemon的创始人“薯片哥”，在早期的lululemon发展他是居功至伟，但随着公司的发展，薯片哥的决策能力和行为却成为了lululemon进一步发展的瓶颈，直到换了更专业的高阶职业经理人团队，lululemon才取得了今天的成就。
所以，从这个角度来说，
创始人对自身能力的投资才是企业发展最重要的投资。
（四）
创始人相较于职业经理人，
有着着更好的战略能力比较好理解，
毕竟相较于职业经理人，
创始人有更好的战略视野，更强的使命感，对企业和行业更深入的理解以及更强的自我驱动，更系统性的战略思考以及由此形成的综合性的战略能力，
但更高效执行力，
这事怎么理解？
毕竟，
职业经理人的制度就是有效的保证了创始人精力、能力有限前提下对企业更科学合理的组织化放大。
不应该是“职业经理人”加持下的组织执行力更高效吗？
比如，公司大了，
大家都在等老板签字，
几十个甚至更多的流程“卡点”就堵在创始人这里了，
“创始人模式”怎么保证高效？
还是给大家看一个例子——
特斯拉计划 2017 年底前，Model 3 实现每周生产 5000 辆，2018 年产能翻倍达到“周产万辆”。作为一款面向大众市场的电动车型，Model 3 被寄予厚望，其订单量众多，但产能提升却面临巨大挑战，2017 年第三季度，特斯拉仅生产了 260 辆 Model 3 车型，远低于此前预设的目标，实际交付量则更低，只有 220 辆，与市场的期待相差甚远，这引发了业内对特斯拉产能的强烈质疑，市场一度也非常不看好特斯拉，股价大幅下滑。
无论马斯克怎么跟职业经理人团队施压，
得到的始终都是——
“这不可能”！
“那做不到”！
“这完全做不到啊，没有这样的先例”！
。。。。。。
无奈之下，
马斯克亲上前线，
整整半年时间，
都吃住在特斯拉的生产车间
打破了N多常规、N多的“不可能”、N多的“做不到”，
调整生产流程与技术、优化自动化生产线、解决电池模块组装问题：整顿供应链与劳务体系、甚至搭建了临时帐篷生产线（为了尽快提高产能，特斯拉搭建了临时的“帐篷”生产线（GA4 产线）。这条新的总装生产线虽然是临时搭建，但运行高效，在质量管理上也达到了较高水准，承担了 Model 3 20%的总装工作，为产能的提升做出了重要贡献）。
佛挡杀佛，
神挡杀神，
终于，
到 2018 年第二季度，Model 3 的周产能终于有了显著提高，在该季度的最后一周生产了 5031 辆。
（五）
最近十年其实是技术驱动商业变革极其风起云涌的十年，
AI时代的到来更是加剧了产业变革的“振幅”，
即使对于平台类的大公司如果没有及时顺应潮流也会有被淘汰的风险，
根本就没有“求稳”的中间地带，
要么继续功成名就继续呆在“福布斯富豪榜”，要么穷困窘迫此一时彼一时的滑入“限高榜”，
所以，
国内以雷军为代表的创始人模式就敢于在每一次产业大潮来临之际All in进去全力以赴——
大家在感叹“小米汽车敢于投资1000亿的决绝和置之死地而后生的勇气”，其实对于小米而言如果不all in电动汽车行业，强如千亿市值的小米也就很快会被时代甩下时代的牌桌。
所以每一次牌局雷军都会挽起袖衫举千亿小米集团几乎全部的优质资源亲自上阵，
当然，
同样禀赋并不占优的百度，
仍然是四平八稳的找一个之前都没有成功经验的操盘手来做极越汽车的CEO，
还只是投资一步就看一步的心态，
怎么可能有胜出的机会呢？
当然，
以DeepSeek梁文峰为代表的新一代的企业家，
已经完全站在更高的高度完全摈弃了“抄硅谷作业”的战略方法论，
当然就可以获得更高的如DeepSeek今天般的成就，
并且仍然亲力亲为，
有效的阐释了中国最新的“创始人模式”的境界和高度。