在中国,星巴克还算是“第三空间”的代名词吗?
当年轻人可以在瑞幸9块9买到一杯咖啡,在喜茶黑金店享受氛围,在Manner工坊店体验高效与便捷时,星巴克赖以生存的“空间战略”,似乎正被层层拆解。于是,一个新动作出现了——免费自习室。
这究竟是星巴克的新突破,还是一种“无奈的自救”?
2024年7月,我曾到访上海的星巴克中国总部。
让我印象最深的,是整整一层专门用于门店空间的设计中心。不同的设计小组负责不同的门店,在工位的周围和四周的过道,摆满了装饰画和设计图。还有瓷砖、椅子等,每一个细节,设计团队要亲自比对、挑选。当时,一位设计负责人跟我说,让我一定要去北京国贸的“非遗文化体验店”看看,因为那个店他们倾注了很多心血,而在墙上,我也看到了不少不同城市星巴克主题店的打卡照片,每一张都在展示他们如何把空间变成故事。
走在星巴克的总部办公空间里,你会发现,不只是门店,连总部的每一层楼、每一间会议室,都有着各自的空间主题。那一刻我才真正体会到,星巴克“第三空间”的理念,并不是一句营销口号,而是渗透在组织和设计流程中的战略共识,它不仅关乎咖啡,更关乎文化、人文与生活方式。
从这样的投入也能看出,每一家星巴克门店的成本都不低。但在星巴克看来,店铺从来不是“买咖啡的地方”,而是一个让人获得舒适感、体验感和社交价值的场所。这种空间逻辑,正是星巴克最大的品牌资产和护城河。也因此,才有过那句流行于白领中的金句:“我不在星巴克,就在去星巴克的路上。”
然而,当下的中国市场,这条护城河却正在被蚕食。
瑞幸用9块9的高频促销快速扩张,喜茶黑金店和Manner工坊店开始复制“咖啡+空间”的模式,本土品牌正以极致的效率和性价比撬动市场。星巴克的“第三空间”正在失去魔力,它既难以吸引新一代年轻用户,也在消费紧缩和本土品牌围攻中,遭遇客流减少与利润下滑的双重挑战。
所以,问题来了:星巴克究竟是继续坚守原有的精英化、生活方式定位,还是为了市场份额,转向更大众化的扩张策略?这是星巴克在中国市场无法回避的战略抉择。
半年后,变化终于发生。
2025年6月10日,星巴克中国入华26年来首次集体降价,数十款非咖啡饮品平均下调5元,最低只要23元。紧接着,又在广东、广西、海南三省悄然推出“星子自习室”:免费入座、不限时、不点单,也能享受空调、WiFi和电源。
从“消费才能入座”到“免费自习室”,这究竟是星巴克战略上的犹豫,还是一次谨慎的试探?

困于价格泥潭,限于第三空间
在中国市场,全球消费品牌往往栽在同一个地方——价格与促销战。面对低价且低成本决策的产品,消费者几乎没有抵抗力。
也因此,茶咖市场在短短几年间涌现出一批批新品牌,门店扩张的速度几乎让人目不暇接。
瑞幸、库迪用 9.9 元的咖啡打穿价格壁垒,迅速吸引大批价格敏感型用户;蜜雪冰城更是凭借 4 元柠檬水和超过 4.6 万家门店,构建了一个覆盖城乡的平价社交网络。它们依托“快取店 + 轻食”的高效模型,既提供了性价比,又满足了年轻人对效率与便捷的需求,同时快速培养了一批原本并非星巴克目标的咖啡消费者。
这种打法,不仅分流了星巴克的核心客群(学生和职场人群),还拓展了新的消费边界。也正是在这种竞争格局下,星巴克推出了“免费自习室”。从某种意义上说,这是星巴克对激烈竞争的回应,也是对“第三空间”价值的一次延伸与再造。自习室让星巴克的空间功能,从社交与休闲,进一步扩展到学习与工作,回应了当下年轻人对于高效学习环境的需求。
QuestMobile 数据显示,2024 年中国自习经济市场规模已达 120 亿元,用户以 20–35 岁为主,占比高达 78%,其中超过 60% 表示“愿意为优质环境付费”。星巴克显然希望借此找到一个新的锚点:把“咖啡空间”转化为“学习空间”,同时继续强化“懂用户、有温度”的品牌形象,塑造“陪伴生活的空间”的认知。
因此,星巴克的困局从来不只是价格战,而是更根本的问题:如何让消费者持续为“空间价值”买单?如何在消费多元化与市场洗牌的背景下,重塑并守住属于星巴克的独特价值?


不卷价格,那就先盘活“空间价值”
巴克的空间成本极高,而这些成本必须依靠高客单价(35–40 元)和足够的翻台率来消化。但当市场上充斥着更高性价比的对手时,星巴克的空间闲置问题就被放大了。有数据显示,2024 年部分门店在非高峰时段(10:00–14:00)的座位空置率高达 60%。
因此,从战略上看,星巴克必须重新回到“第三空间”的根本价值。若失去了这一点,星巴克就失去了它与其他咖啡品牌的最大差异。自习室的试点,正是对空间价值的一次再激活:用户平均停留时间由 40 分钟提升至 95 分钟;虽然自习客群单次消费偏低,但他们每周平均到访 3 次,年度贡献的消费总额反而更高。
这与更大的趋势相契合。线下并没有消亡,而是需要新的“意义”。知萌《2025 消费趋势报告》提出了“线下新生”概念:在新体验时代,品牌需要用内容和场景丰富空间,延长消费者停留时间。由“客单价”向“客时价”转变,才能真正抢占用户的注意力和生意。
在这一逻辑下,星巴克自习室看似牺牲了空间利用率,实际上是一次轻量化改造和存量资源再利用:用零成本座位换取停留时长,提高非高峰时段的产能利用率,同时创造高频接触的消费场景,进而带来新的需求。其模式可以概括为“高频低消 + 长尾价值”:表面上空间免费、消费自愿,本质上却是用场景体验换取用户时长,再通过高频互动转化为消费,提升单客价值(ARPU),并以此对冲价格战的劣势。
相比无休止的低价竞争,星巴克显然更希望通过空间功能的升级,找到一条差异化的生存路径。

不再死守中高端,而是大胆向下探
要稳住市场份额,星巴克必须更灵活、更接地气:推适合下沉市场的高性价比单品,用短周期跨界联名博取关注,围绕 95 后、00 后定义更年轻的品牌调性;甚至在空间上,依人群做差异化分级,满足多层次消费需求,以应对瑞幸等品牌的步步紧逼。
从上海来福士的“共享空间”,到如今的“星子自习室”,星巴克的转变路径已经显现。2021 年,共享空间概念店以“4 人会议室 50 元 / 小时、8 人会议室 180 元 / 小时”的定价,精准服务高端商务人群,营造精致专属的商务场景。而“星子自习室”则放下身段,以普惠、轻量的姿态切入学生、自由职业者、白领等高频群体,填补公共学习空间的缺口。
这种从“高端付费”到“普惠开放”的转折,正是星巴克第三空间战略的关键转向:让空间成为年轻人更自然的生活场景。
尤其在公共图书馆资源紧张、付费自习室动辄 20–50 元/天的背景下,星巴克用“免费电源、稳定 WiFi、共享读书角、免费温水”等基础配置,就能精准满足学习和轻办公需求。再辅以转化型营销活动——如“自习打卡送定制文具”“早餐时段套餐优惠”“点评送限定圆珠笔”——既提升了空间趣味性,也形成了“免费场景引流 → 高频停留促活 → 自然消费转化”的闭环。
短期看,这是“高频低消”提升空间利用率的营收策略;深层来看,则是星巴克对“第三空间”的再定义——让空间成为内容生产与传播的媒体平台。自习打卡照片、学习 vlog 等自发内容,正在成为品牌的社交货币,进一步强化“懂用户、有温度”的心智。
而且,这种年轻化场景探索并不限于“咖啡 + 学习”,还有很多可创新的空间。今年,星巴克与 Lululemon 共创“咖啡 + 运动”场景,为金钻会员提供身心放松体验;又借国际小狗日与史努比联名,在上海徐汇滨江店举办“比格犬聚会”,打造“咖啡 + 宠物”的友好空间。这些尝试都以低成本撬动了新的流量入口:让空间不再是高价附属,而是大众多元生活的入口。
可以说,星巴克正在逐步褪去“高端滤镜”,用更本土、更接近年轻人的方式融入日常。如果这一转向成功,第三空间将从“精英社交符号”真正进化为“大众生活载体”。只有当空间的包容度被打开,新的用户增量才会随之而来。



“第三空间”不会死,而是迎来新生
星巴克的问题,不在于星巴克的“第三空间”概念本身。如果它错了,为什么市面上越来越多的茶咖品牌还在跟随?真正的挑战在于:第三空间不再稀缺,稀缺的是“空间的价值”。
免费自习室,或许只是星巴克短期拉动客流的尝试。但更长远的问题是:如何在消费变革的新周期下,重新定义空间价值,让“第三空间”完成真正的进化?以下四个方向,值得继续深耕:
第一,多元化场景:从“单一”到“复合”。第三空间不能只停留在“社交”,而要向“功能场”延伸,形成“社交 + 学习 + 办公 + 文化”的复合体验,这种场景细分在国内外市场均有深度实践。
日本星巴克与 JR East 推出的“新干线 Smart Lounge”,通过单人座位、多人会议桌、付费包厢满足移动办公需求;
苏州非遗概念店融合江南园林,让门店成为“可以喝咖啡的园林”
香港冰室的复古情怀、东京读读乐园的温室花园,则展现了“第三空间”的多样形态。
未来,还可以扩展“轻办公角”“亲子共读区”“兴趣社群活动”等场景,把单一门店升级为覆盖全人群、全时段的生活方式平台。

日本星巴克与 JR East 推出的“新干线 Smart Lounge”,通过单人座位、多人会议桌、付费包厢满足移动办公需求;
苏州非遗概念店融合江南园林,让门店成为“可以喝咖啡的园林”
香港冰室的复古情怀、东京读读乐园的温室花园,则展现了“第三空间”的多样形态。

第二,用户分层:高端与普惠双轨并行。唯有覆盖不同层次的需求,才能实现人群破圈。
星巴克可以一条线继续复制上海来福士共享空间的高端商务场景;一条线则通过“星子自习室”满足学生、白领的普惠需求。同时,可推出差异化会员权益:高端会员享全球预订、定制课程;普惠用户享积分兑换自习时长、特定时段免费饮品升级。这样既守住品牌调性,又能扩大用户基数。
第三,数字化与生态协同:第三空间的无界延伸。星巴克的强大会员体系,使其有条件把第三空间延伸到更广阔的生活场景。
例如,星巴克已经与中国东航达成“航空 + 咖啡” 合作,实现双方会员权益互通——东方万里行白金卡、金卡会员乘航班当日可在星巴克机场门店免费领取中杯咖啡,星巴克钻星会员当日消费后可获免费机上 Wi-Fi,未来可以将“第三空间”自然延伸至更多的交通出行途中的一些枢纽场景。这种 “高频场景渗透 + 权益互通” 的模式,既巩固了商务客群粘性,又激活了交通枢纽门店的空间价值。
未来,场景化体验还将向数字化纵深发展,比如结合 AR/VR 打造虚拟咖啡种植园、跨地域咖啡品鉴,让文化和风味跨越物理门店,随时随地触达用户。


第四,文化赋能空间:在地文化空间的情感重构。
星巴克的很多门店,正在成为地域文化的打卡“传播站”,而这个点可以持续放大,让星巴克成为承载地域记忆与文化情感的“传播站”。
例如,在九寨沟门店,设计团队以当地山水人文为核心灵感,融入藏羌刺绣非,既展现了九寨沟水底钙化沉积的独特地貌,更用现代设计语言活化了传统技艺,敦煌店则借丝路文化再现历史底蕴,每一家门店都可以成为讲述当地故事的文化载体。
当咖啡香气与在地文化融合,第三空间便超越了消费场所,成为承载地域记忆的情感纽带。这种“文化 + 空间”的双重价值,是星巴克抵御同质化竞争的真正壁垒。
无论市场如何变化,星巴克依然是那个星巴克。它不会陷入价格战,而是选择将精力投注在产品创新、场景拓展和品牌价值深化上。财报的最新回暖,也证明了这一转向的正确性。
回到趋势本源,第三空间的本质并非豪华装修,而是“时间与注意力的载体”。当它能精准匹配用户需求、承载文化情感、形成高频互动时,就能在红海竞争中找到独特生存路径。
这,正是星巴克“第三空间”二次进化的方向所在。

