中国当下的零售变革，无论是会员超市、折扣零售还是即时零售，以及倒逼着商超调改、便利店调改，都是在提高产业链效率。
提高产业效率，必然会涉及供应链调整，经销商作为供应链的重要中间环节，是受冲击的重灾区。
以至于很多经销商对未来的生意定位很是迷茫，不清楚未来在哪里。
实则不然，这个产业链调整的周期，所有发达国家零售发展史上都经历过。自然，“中间商”生意的解题思路，也能在全球零售史上找到答案。
本文简单分享世界“经销商”巨头麦克莱恩McLane的顶级策略，了解其在北美零售变革下，是如何调整身段，适应周期并持续保持增长。
McLane的定位： 让“中间商”生意成为快消行业的基础设施 用经销商来形容McLane其实并不准确，更准确说，其已经完全进化成一家供应服务公司。 业务从最开始通过铁路和马车为德克萨斯州卡梅伦县（Cameron County）及周边杂货店供货，发展到如今拥有百货配送、餐饮配送和酒水专营三大业务板块，覆盖全美。 麦克莱恩McLane供应链服务覆盖的三大主要领域 其更是凭借拥有的85个配送中心（百货26个、餐饮45个，酒水14个）、1.1万辆自有卡车、2.48万员工、在库周转超5万SKU的商品，构建起了深度覆盖超10万终端（百货4.6万，餐饮3.2万，酒水3.0万）的全美最大供应链网络。 这家1894年就已经成立的经销公司，伴随着美国零售发展穿越了几个周期，如今已是北美快消行业“水电煤”一般的基础设施存在。 基础设施类生意，往往都很类似，大规模低毛利，护城河极高且现金流持续稳定。也正是对这类生意的偏好，使得巴菲特公司伯克希尔于2003年从沃尔玛手中收购了它。 根据伯克希尔的最新财报披露，2024财年其营收突破540亿美元大关，利润更是得益于AI技术带来的红利罕见的突破了1%，从2023年的0.86%提升至1.2%（6.5亿美元）。 从最初的区域经销商逐步发展成为全美供应链服务巨头 目前，其百货配送服务的零售连锁客户包括沃尔玛（Wmart）、山姆会员店(Sam)、Walgreens、Pilot Flying J、Circle K、Wawa、Target、Love's、Kmart、Family Dollar和AAFES等。餐饮配送板块也在为塔可钟、肯德基和必胜客等知名连锁企业服务。 McLane用其自身发展揭示了一个不可撼动的事实：“中间商”生意不仅不会随着产业链效率提升消失，反而会成为快消行业的基础设施。 零售变革时代 我们把精力聚焦于北美市场60/70年代至今，即当时零售变革开始，随后出现并兴起了山姆（Sam）、开市客(Costco)、Trade Joe、Target等一批新零售物种的阶段，来看McLane是如何应对变革的。 坦白说，零售变革对经销商而言未必是坏事，甚至可能是大机遇。McLane在1970年走出德州，开始全国化发展，完全是在这个零售变革的周期里，通过腾挪让自己从区域小经销商成长为全国性供应链服务公司。 这个过程，也让我们看到了McLane关键的业务动作：服务客户多元化、阶段性拥抱巨头、延展产业链服务深度、善用技术降本增效。 零售变革，新渠道必然冲击老渠道，采取多元化服务举措，构建网状业务，减少单一依赖，以此缓解变革冲击。是McLane能成为行业基础设施最关键的践行原则。 McLane服务的代表客户 只有服务的客户足够有广度，甚至覆盖全行业，才能称为行业的基础设施。 1967年其与7-Eleven母公司Southland签订配送协议，成为全美最早系统性服务便利店的分销商。避开了传统超市竞争，瞄准24小时零售业态的增量市场； 1968年签约Red&White连锁品牌，成立非食品事业部，覆盖健康美容产品，实现"一站式供应"能力； 2000年收购Ameriserve成立餐饮配送事业部，切入连锁餐厅供应链，打破单一零售依赖； 2010年收购Empire和Horizon公司，以独立品牌运营酒水供应链； 2016年后拓展业务至军事基地供应链，开拓特渠业务，2024年已经覆盖全美85%军事单位； … 坦白而言，即使如此还远远不够。McLane优秀之处就在于，其会阶段性调整自己的战略，在全国化的过程中，深知如果仅仅依靠自身完成布局是困难且漫长的，阶段性拥抱巨头，能够更快速完成基建覆盖问题。 这也是为什么1990年的时候，其会选择卖给沃尔玛，成为沃尔玛深度绑定的战略服务商。 虽然我们一般会顾虑，绑定客户，会有站队倾向，从而损失行业其他客户资源。事实确实如此。 但拥抱巨头，在McLane阶段性的发展过程中，带来的利益是远远超过损失的。 1990年McLane卖给沃尔玛之时，其营收体量仅有30亿美元，但在2003年巴菲特从沃尔玛手中接手McLane之时，其营收已经达230亿美元，且沃尔玛业务占其销售的35%（80.5亿美元）。 更重要的是经此合作，McLane拥有了全国化的供应链服务能力，这是大客户服务最稀缺的。 也正是这种能力，让McLane敢在2012年收购餐饮供应链巨头Meadowbrook Meat（年销售60亿美金），承接服务塔可钟、肯德基和必胜客的业务。 和当下中国零售变革一样，美国零售巨头们，发展过程中也开始涉足自有商品的开发，这对“中间商”自然影响不小。 同样，McLane为了对抗影响，也拓展了产品开发板块，以此加深自己的产业链深度。 2010年代初期，成立了子公司CVP（Consumer Value Products），独立运营自有品牌开发，为客户提供低于市场主流品牌20-50%的商品，增强中小渠道粘性； 2010收购Empire后依托其酒水供应链能力，开发特色酒类产品如精酿啤酒； 2012年通过Meadowbrook Meat为连锁餐厅定制预制菜与调料包。 … 市场卷效率，McLane除了面对零售客户去“中间商”的挤压外，也面临同样其他供应链服务公司的竞争，因此如何持续保证自己的业务高效率，也是其始终在探索的关键。 特别是在美国高人力成本的环境下，通过技术改善履约成本，更是McLane极为重视的板块。 1960年代起便引入计算机系统管理仓储和配送网络，在1990年和沃尔玛整合阶段构建完善了全美网络体系； 2010年收购Empire与Horizon公司后启动酒水专营业务的数据化升级，整合物流温控技术； 2012年收购Meadowbrook Meat后，引入冷链温控算法和多温区配送技术，支撑快餐连锁的精准配送需求； 2017年投资1.5亿美元在俄亥俄州建设首个智能仓储中心，引入机械臂、高速传送带（速度达60英里/小时）和AI分拣系统，日均处理量从8万件提升至32.5万件，效率提升400%； 2018年基于AI的物流路径规划系统投入运营，运输成本降低25%，准时交付率提高40%，覆盖便利店、餐厅等差异化时效需求； 2020年加中台建设，投资1.2亿美元升级Databricks数据平台，实现所有终端的全链路可视化，需求预测准确率提升35%； … 正是这些关键动作的持续精耕细作，让McLane能常年维持5-6%的毛利，~1%的净利润水平下，逐步扩大发展，最终成长为全国性供应链服务公司。 时代机会很多 经销商们还有很大空间 中国零售当下的产业变革周期，或许还有5-10年甚至更久。 在这个区中间商的过程中，经销商如果只是着眼于当下，看到的全是问题。但如果看更发达的市场，看到的更多是机会。 至少成熟的零售市场经验告诉我们：1. 市场永远需要“中间商”服务；2. “中间商”是快消市场水电煤般的基础设施存在。 只是相比于McLane这种供应链服务巨头而言，中国当下无论是经销生意还是B2b平台生意，生意状态(无论是企业意识、数字化能力还是仓配基建的投入水平等等)都存在较大差距。 有差距就意味着有机会。 虽然这个发展过程是淘汰性竞争的，产业发展规律不可逆。但是最终成为一方市场的基础设施，还是选择离开市场，更多的主动权依然掌握在经销商自己手中。 想对思路，多和标杆企业学习，依然还有很大机会。
McLane的应对之术
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