经济下行、渠道分流、利润缩水——2025年的快消战场，品牌与经销商的博弈已进入“深水区”。
厂家抱怨经销商“躺赚思维”，经销商指责厂家“压货吸血”。
但双方都心知肚明：唯有重构合作模式，才能打破零和博弈，找到增量突破口。
通路搭建的意义：
快消品的“血管革命”
快消品的终极战场在终端货架，但决胜关键在通路效率。
商品从生产线到消费者手中，需经历“经销商→渠道商→消费者”两级跳。传统铺货逻辑简单粗暴：堆费用、抢排面、压库存。但在渠道碎片化、利润透明化的当下，这种模式已尽显疲态。
成本失控：中心城市渠道陈列费涨至千元，中小品牌不堪重负；
覆盖不足：乡镇市场渠道铺货不足1/3，大量空白网点未被激活；
资源错配：促销费用被下行价盘稀释，投入效果差强人意；
人效失衡：厂家终端人员分销低迷，对比高企目标杯水车薪。
通路搭建的本质，是通过厂商分工与资源整合，构建一条“低成本、高渗透、强控制”的供应链网络。它不仅是商品流通的管道，更是品牌对抗内卷的护城河。
可口可乐模式启示录：
从GKP到MEP的“弯路教训”
1. GKP时代：粗放增长下的渠道红利。
2007年前，可口可乐采用GKP（金钥匙合作伙伴）模式：经销商负责仓储、配送，厂家业务仅服务核心终端；依靠批发商“蓄水池”功能，快速覆盖区域市场。
但终端掌控力弱，市占不足，资源截留严重，二批窜货频发的矛盾也日益突出。
2. MEP革命：精细化运营的“理想实验”。
2008年，可口可乐启动MEP（市场执行伙伴）项目。改革体现在三个方面。
终端精耕：电子地图标注90%自然网点，尽数挖掘批发下线，增加适配业务人员，标准化路线拜访；
系统赋能：SFA订单系统+DMS经销商管理系统+BI数据看板，实现“订单-配送-分析”全链路数字化；
角色重塑：经销商转型“物流服务商”，赚取月度固定运营费+变动费用补贴。
3. 走向极端的通路失衡。
项目推行后，终端覆盖率迅速提升至85%，分销同比增长达到20%。
但不到一年，市场阵痛不断袭来。
经销商“越进越亏”，囤货意愿大大降低。厂家只能人为提升固定成本，缓解厂商矛盾。其次，飙升的人力成本，产品利润无法覆盖；第三，二批商利益受损，作为销量蓄水池功能失效。
于是，可乐只能将部分网点归还批发客户，将批发重新纳入重要渠道；同时增加经销商回款返利，部分拆分太细的区域重做调整。
4. 反思与迭代：可乐的案例告诉我们，厂商合作存在意识盲区，不能坐等，更不能激进。
①精细化管理与成本效率需动态平衡，过度管控反噬生态；
②二批商不是“拦路虎”，而是缓冲市场波动的“海绵”；
③没有万能模式，只有真正适配市场的“个性化方案”。
传统厂商合作的三大“死穴”
高任务之下，厂家业务人员常将竞争内卷、消费下行、资源不足作为借口。
但对于真正影响销量的通路结构性问题缺乏深入洞察。
1. 高潜市场，厂家“掠夺式开发”，通过高额返利和压货政策短期冲量，忽视通路生态的长期健康。
案例：某饮料品牌在华中某省会城市，为完成销售目标，向区域内二批长期释放高力度坎级政策，价格倒挂严重，且厂家对很多批发的流通去向缺乏有效了解，未形成有序的区块化、分级化、差异化管理，区域内部价盘混乱、不断下挫，品牌销量不促不销、口碑急转直下。
厂家将高潜市场视为“提款机”，忽视通路层级管理与利润分配，导致渠道“血流不畅”。
2. 低洼市场：厂家对低渗透市场缺乏战略信心，要么放任自流，要么“碎片”式盲目开发，导致市场持续得不到重视，失去发展契机。
案例：某乳企在西部某县城乡镇密集签约小经销商，单客户年均销量不足1万箱，投入产出失衡，客户不赚钱，没活动不进货，基本处于僵尸状态，两年内70%客户退出。
厂家为解决短期销量问题，低价吸引客户合作，开发过多小而散的经销商做下沉市场，忽视客户质量与协同效应，真正失去的是当地客户对品牌的信任。
3. 执行断层：厂家过度关注“终端可见度”，忽视通路体系构建，导致资源投入本末倒置。
案例：某休食品牌经销商做直营模式，厂家业务员沉迷“抢排面竞赛”，全年60%费用投入各种陈列，既要地堆、又要端架，业务人员的时间90%投入在终端，为客户提供全天候保姆式服务，每天疲于应付，但经销商销售任务却提升缓慢，投入不成正比。
部分厂家将“终端可见度”等同于“市场控制力”，忽视通路蓄水与流量分配，造成销售任务无法在通路获得有效承载。
高效厂商合作模式构建指南
构建厂商高效的合作模式，要首先遵循三个原则。
1. 发挥经销商、批发商本地化优势，厂家不越俎代庖。
2. 发挥厂家专业化市场经营优势，为经销商提供前瞻性管理思路及指导。
3. 资源投放分节奏、分力度，保证各层级客户合理利差，不寅吃卯粮。
在实际操盘上，可以分四步打造“厂商高效合作的通路联盟”。
第一步：建表作图，给客户画像诊脉。
建立客户全景信息表，涵盖年销售额、代理品牌、主力渠道、硬件配置、分年/月回款分销数据、利润率等核心字段。
评估通路各级客户是否达标，重点关注分销节奏是否健康、合作意愿是否强烈、市场渗透是否到位、盈利水平是否占优。
对于持续存在问题的客户，果断汰换，筛选出贴合市场发展的“真金”客户。
第二步：因地制宜，构建金字塔传货结构。
分市场体量、分城市类型、分发展阶段，差异化设置通路结构。
低销空白市场建议客户直营，高潜市场要多层级多模式共存，因地制宜合理评估。
充分发挥经销商及各类型批发客户（特渠批发商、区域配送批发商、乡镇配送商等）网络及客情优势，调动更多属地批发客户力量，能签约合作的合作，不能合作的做好预警管控。
维护价盘稳定，保证客户利润。
第三步，明确分工，发挥各自优势打造合力。
厂家业务人员要聚焦核心高竞争网点维护，同时负责通路各层级客户业务常规执行及资源投入的标准建立与检核。
通路客户要能够充分发挥本土优势，协助厂家做好渠道及区域内批发客户管理，贯彻好厂家促销及推广政策、维护好厂家品牌。
第四步，复盘精进，建立常态化跟踪反馈机制。
建立通路各级客户产品流通跟踪机制，尤其对分销速度、政策贯彻效率、人员车辆支持程度、业绩达成情况、市场秩序维护等情况进行监控。
厂家保持至少月度与核心经销商、重要批发客户进行生意复盘，厂家内部也要有独立的管理部门，对厂商合作中的各类市场问题进行及时研判，及时修正方向，督进快速整改。
快消品的竞争，本质是供应链效率的竞争。当消费进入“碎片化时代”，厂家与经销商的关系必须从“甲乙方”进化为“命运共同体”——厂家提供品牌势能与系统武器，经销商贡献本土智慧与敏捷网络。唯有如此，才能在存量市场中撕开增量缺口，在价格战中守住价值底线。
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